SK 북경 애강병원 중국진출 실패이야기 2

[ first class medical service를 표방하고 1등석 의료기관으로 광고하고 중국 부유층 시장을 공략했었으나..]

SK 아이깡 병원의 전략 별 구분

초기의 SK 아이깡 병원은 미용 ,성형, 안과를 주요 진료과목으로 채택하여 행정, 재무, 의료 간호부 사업 보장 부로 나뉘어 세계에서 서비스가 가장 유명한 병원을 벤치 마케팅 하여 관리를 하였다. 마케팅 관리는 총 8년을 기준으로 하여 단기 1년은 교민을 대상으로 한 Family Care와 Beauty Care Center를 확장하고 중기인 2년에는 중국인을 대상으로 한 고객 사후관리와 티켓 마케팅 및 한국식 고급 의료의 MBO식 운영의 조직체계를 완성하는 것이었다. 그리고 장기 5년은 그 이후의 계획을 비전을 갖고 실행시키는 것에 목적을 두었다. 따라서 이들 병원은 기술을 통한 동맹전략과 의술과 뷰티케어의 혁신전략 그리고 SK 아이깡 병원을 본점으로 한 마케팅 활성화를 위한 프렌차이즈 전략과 실력, 서비스, 안전의 3가지 전략을 최종 비즈니스의 발전 전략으로 구성하였다.

제일 먼저 환자 편리성을 강조하여 진료 서비스의 시간과 대기 시간을 줄이려 하였으며 일대일 고객관리 지원을 통해 불만을 듣고 고객 데이터를 통해 개인의 의료서비스 질을 높이려고 하였다. “의료보험, 회원제, 언어 그리고 건강 관리사“ 란 4 가지의 서비스를 제공하여 중국의 의료서비스 시장과 보험업이 개방되면서 시작한 Tiecare International, 도쿄 해상 화재 보험 주식회사, 미츠이스미토모의 해상 보험 주식회사 등과 같은 국제적 보험회사와 협력하여 고객의 눈높이를 맞추려고 했다. 뿐만 아니라 고객마다 건강 관리사를 연결시켜 의료 절차의 복잡함과 불만을 최소화 하려고 하였다. 즉 고객의 불만에는 정확한 처리 과정이 필요하기에 3가지 단계로 구분지어 1 단계는 해당 과에서 업무개선팀장에게 개별 적으로 해결하고 2 단계와 3단계부터 각 과에서 처리하기 어려운 것으로서 업무개선팀장을 거쳐 행정원장과 병원장까지 의견 전달이 되는 것으로 결정하였다.

SK아이깡 병원의 문제점

EverCare Medical Group (Sino-Singapore joint venture) 은 1997년 Evercare Medical Institute라는 중국의 Joint venture 회사에서 설립되어 10년 이상을 성형분야의 최고로 인식되어 있고 현재 40명의 성형 전문의와 500명 의 전공의 및 직원이 있는 곳으로서 Beijing Xingfu Cosmetic Surgery, Beijing Jianxian Cosmetic Surgery, Long Island Cosmetic Surgery , Bejing Zizhu Cosmetic Surgery Clinic, Tianjin Cosmetic Surgery, Qingdao Cosmetic, Harbin Cosmetic, Jinan Mingren 등의 8개 병원을 체인 화하여 운영하고 있다. 이러한 병원과 합작운영으로 협력하며 2004년 4월 개원한 개원한 SK아이깡 병원은 2009년 중국의 EverCare Medical Group (Sino-Singapore joint venture)에 완전히 인수되었다. 불과 5년을 운영하고 EverCare Medical Group로 인수인계를 해야 했다면 어떠한 문제점이 발생하였는지 궁금하지 않을 수가 없었다. 따라서 상기 병원에 대한 이해와 문제점이 어디에 있었는지 살펴보고자 한다.

첫 번째 문제점은 개원을 준비할 단계에 있어서는 틈새시장을 들어가기 위한 시장 진입 및 확장전략에서부터 문제를 들 수 있다. 중국은 13억이 넘는 인구가 살며 아직까지 빈부의 격차가 심한 나라이다. 비록 베이징 병원이 북경의 소고득 지역인 조양구를 중심으로 하여 중국의 고소득층만을 주 대상으로 하는 지역을 시작했다는 점은 현실적으로 중국 의료시장의 규모와 시장동향의 분석이 부족했다는 생각을 들게 한다. 물론 특정적인 고소득층은 수익이 높은 진료비를 얻기에는 수익성이 높다. 하지만 현재 중국의 경제가 위안화가 높아지고 첨단산업의 발전이 진행되고 있으나 13억이 인구 중 특수층은 매우 소수에 불과하고 GDP중 보건 지출은 2007년 4.5%로서 ‘GDP 대비 보건지출 비중이 5%이상이어야 한다는 WHO규정에 미달이 된것을 직시했다면 특수층만 고려했다는 점은 잘못된 판단으로 생각된다.또한 2007년 의료서비스이용현황을 보면 내과, 외과, 중의과의 이용자가 23.5%,10.4%,20.7%를 기록하여 시장 진입과 확장 전략에 있어서 정말 시장 진입 및 확장전략을 생각하고 중국의 시장에 진입하려고 했다면 고객층고 진료 과의 세분화를 분석하여 환자의 대상을 연령대 및 성장에 대한 집중적인 분석과 비용을 다시 한 번 고려해야 되었다고 생각된다.

두 번째 문제점은 현지화 전략에서 살펴볼 수 있다. SK 아이깡 병원이 중국의 의료시장에 정말 진입하고 싶었다면, 중국 내 고급 Beauty and Health 전문 병원보다는 Family Care로서 중국에서 제품, 고급화, 초기 운영의 안정화, 우수성에 좀 더 많은 관심과 방향성을 가지고 수익성 강화에 노력이 필요하지 않았을까 란 생각이 든다. 앞에서 언급했으나, 아직까지 중국이라는 나라는 만성질환과 지체 장애자 및 빈부의 격차로 인하여 높은 진료비를 감당하지 못하고 방치되어 있는 상태이다. 따라서 현지화 전략을 위해 중국의 다양한 민족을 생각하고 특정적인 계층보다는 좀 더 현실적으로 접근 할 수 있는 진료과목을 선택하고 그들이 쉽게 사용할 수 있는 가격정책을 낮추었다면 중국의 1인당 의료비용이 빠른 속도로 증가하는 지금 현지화 시대에 개인적인 부담을 줄이고 쉽게 이용 할 수 있었으리라고 생각된다.

세 번째 문제점은 차별화에서 살펴 볼 수 있다. SK 아이깡 병원이 개원 1년만에 진료 2만 건을 기록했음에도 불구하고 손익분기점에 도달하지 못하였다는 점은 그 만큼 가격, 서비스 혹은 고객에 대한 이해가 부족했다는 것을 보여주는 것이라고 생각이 된다. 비록 타 병원과는 다른 고소득층 중국인과 상해에 거주하는 외국인 및 한국 교민을 대상으로 ‘ High -End Wellness 전문 병원을 설립하였으나 국제적인 병원은 다양한 민족이 의료서비스를 목적으로 방문하는 곳이다. 또한 어린이, 노인, 신세대 층과 같이 다양한 층이 방문하는 병원이지만 한정된 서비스가 제공된 것이 아닌 가라는 생각도 든다. 또한 의사와 환자간의 대화에 있어서도 언어적인 문제가 있었으리라는 추측도 되고 있다. 만약 상해에 거주하는 중국인 및 외국인을 위해 운영적인 면과 언어적인 면을 통합시킨 통역과 대화가 가능한 국제적인 의사를 함께 채용하고 각 계층에 맞는 서비스를 제공하였다면 환자의 이용도나 고객에게 알맞은 서비스를 더욱 가깝게 제공될 수 있고 병원의 운영에도 효율성을 높일 수 있었으리라고 판단된다.

네 번째 문제점은 마케팅전략에서 살펴 볼 수 있다. 무엇보다 합작병원으로서 진출한 후 병원 브랜드에 대해 홍보가 필요가 가장 중요하며 병원의 브랜드 이미지를 높이는 것 역시 개원 당시의 가장 중요한 핵심으로 생각 할 수 있다. 하지만 광고, 판매 초진, 홍보를 통해 환자에게 접근 하는 것은 상당한 많은 비용의 투자가 예상되고 해외에서 경험이 없는 국내 병원으로서는 서비스 제공보다도 세부적인 구조를 파악하는 시간이 부족했으리라고 생각된다. TV,라디오,신문,잡지를 통해광고를 하더라도 가격의 부담감과 제한된 시간으로 인해 어려움이 있었을 것이고 한류 연예인을 선정하여 홍보를 하더라도 병원을 방문할 수 있는 고객은 수요가 정해져있지 않기 때문에 좀 더 다양한 방법의 인적판매 전략을 고려하였다면 새로운 마케팅 전략이 설립되지 않았을 까란 생각을 갖게 되었다.

SK 아이캉병원은 2009년도에 이매얼에 인수 합병되면서 5년간의 한국의료 중국 정식 진출은 무산되어 아쉽게도 역사속으로 사라졌다.


위의 글은 한국 의료계에서 중국 의료현황을 알아 볼  수 있게 북경현지에서 중국 의료 컨설팅 회사를 운영하는 글로벌 평생세계에서 포스팅하는 글입니다.  

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2018년 9월 9일|